（原标题：中小银行数字化转型的三重境界）
“数字化转型”已经是银行业人尽皆知的热词。特别是今年初，银保监会印发了《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》，数字化转型已经从银行保险机构的自发行为，演变为行业发展的共同行动。关于数字化转型特别是中小银行的数字化转型，其路径方法策略等方面的文章，早已不胜枚举。不论是软转还是硬转，不论是技术转型还是业务转型，不论是战略层面还是战术层面，林林总总，仿佛转型已经是有标准答案的开卷考试。然而实践中，中小银行在究竟什么是转型、要转什么、往哪个方面转以及如何转、如何评价等问题，可能依然处于相对混沌的状态，对于“数字化”和“转型”的认识，还处于盲人摸象的阶段。
笔者仅从个人角度，浅谈中小银行数字化转型的三个阶段或者说三重境界。
第一重：增加投入建系统，大干快上往前冲。
主要是科技系统和技术应用层面，比如升级基础架构，搭建分布式核心业务系统，建设开放服务平台等。通过建系统，推动流程的线上化，进而沉淀应用数据，为释放数据要素价值储备动能。系统建设是数字化转型最基础的底座，也是最容易实现的。之所以说最容易，是因为内部阻力小，外部推力强。
打个不恰当的比喻，此时的中小银行，就如同晚清时期，深感内忧外患，要奋发有为。那就师夷长技，兴办洋务。也就是学器械。切换到今天，就是建系统。
这个时候，一般是转型的启动期。常规套路就是，内部召开转型大会，领导慷慨陈词，员工群情振奋。外部各大厂商群雄环伺，觥筹交错间达成共识。大家都快乐的撸起袖子加油干，多快好省、大干快上。
转型初期，高层要将数字化转型的战略意图体现出来，最直接的展示就是科技投入。随着招行将金融科技投入写入公司章程，并保持投入强度甚至逐年增加，各行纷纷效仿，仿佛科技投入多少成为了衡量高层是否重视金融科技的标准。从这个角度，中小银行高层有动力投入资金，加强科技建设。从中层部门利益的视角，建系统是科技部门给业务部门赋能减负，一方面提升业务的便利度，另一方面释放人力成本，大家能达成共识，甚至业务部门积极主动要自己搭建系统。当然系统上线过程中的各种摩擦姑且不计。从外部来讲，众多金融科技供应商，也会助推中小银行增加科技投入，建设更多系统，此间是否存在重复建设等问题姑且不论。
第一重境界，其实是单点的、面向技术平台的数字化。
但增加了科技投入，搭建了系统，是否就意味着实现了“数字化转型”了呢？投入越多、系统越多，是否就意味着转型“越重视、越深入、越彻底”呢？这二者之间完全不是等号关系。转型要看效果，投入要有产出。投入高，可以佐证重视程度，但高度重视未必就能一定成功。反过来，如果连基本的投入都没有，那大概率不会成功。当前，大部分中小银行尚处于这一阶段，即多快上系统，大力出奇迹。
第二重：转型标准难衡量，融合业务遇挑战。
转型启动期结束后，从高层到基层，都趋于冷静和理性了。对于启动期间的一些进展，也需要进行回检了。这就进入了第二重境界。
还是打个不恰当的比喻，此时就进入了甲午海战前夕了。亚洲最大舰队要实战看效果了。当然，效果显而易见。仅有器械还不够，维新改制亦难成。切换到今天，仅建系统还不够，重塑流程机制是必然。
说回数字化转型，回检就要看成效。但如何检验转型的效果，那首当其冲要用业绩说话，但影响业绩的因素涉及方方面面，仅将短期业绩作为评价标准并不科学。其实中小银行对于检验转型成效的评价标准并不清晰，依然更多采用定性分析评价，缺乏量化指标。或设置了数字化获客、AUM等指标，但并不能充分体现转型成效。譬如获客，真正的数字化获客数据能有多少？又有多少是为了指标而打扮成“数字化”渠道的？检验数字化转型，却难用数据来衡量，转型岂不成了皇帝的新衣？
可利用的评价数据，最直观还是投入产出比。投入不少，效果仿佛差的较远；系统跑起来了，业务指标没跑上去。转型的各种问题也就井喷了。股东会董事会上起了争执，股东们董事们不乐意了。压力层层传导，高管层也扛不住了。到了部门这一层，科技部门成了哑巴吃黄连，花了钱没干成事，之前把科技捧得有多高，现在科技被踩的就有多狠。高层责问投入成了水漂，业务部门抱怨系统BUG，就连科技部员工，都开始了跳槽。
当然，业务指标没跑上去，也不能把板子都打在科技部上。关键还是科技与业务的融合没有做到位，建设系统的功能没有发挥出来，系统运营服务能力没有跟上。进一步深究，就是建设了系统，实现了线上化，但没有用好系统，没有实现运营数字化。更深层次，则是固有的制度流程没有完全重塑，只是修修补补。转型成了换系统，但没换模式，相当于还是用原有的制度流程来适应新的系统。系统作为业务支撑的工具，其功能也没有发挥出来。科技敏捷也没有带动业务敏捷，业务的转型也没有传导到经营层面。
其实，第二阶段踩到的坑，都是第一阶段埋下的雷。在系统建设初期，业务就没有想好流程该如何设计，更多是一种边走边看的心态。而且，从单纯上系统，到服务经营全局，已非简单的科技工作，而是真正的全行动作了，不管是前台业务部门，还是中台产品部门，甚至是后台综合保障部门，都在讲数字化。数字化转型已经从局部试水，走向了系统推进。此间各种利益的博弈日益凸显，费用审批的矛盾、业务和技术的矛盾、前台和中台的矛盾等等，此时仅仅通过系统上线、工具支撑，却不改变固有的生产关系，转型只会浅尝辄止，内部矛盾也将越积越多，陷入恶性循环。
第二重境界，已经是全局的、面向业务经营的数字化。这一步，开始真正考验真转还是假转了。少数中小银行正在经历和奋力跨越这一阶段的过程中。
第三重：分支传导难实现，人的变量最关键。
跨过第二重境界，已是殊为不易。但此时转型还没有真正到深水区。笔者认为，数字化转型，基础是技术平台的数字化，进阶是业务经营的数字化，但最关键、最核心的变量，还是组织管理的数字化思维，以及基于组织的数字化，实现分支机构的数字化管理和经营。管理思维的数字化转变、干部队伍的数字化能力提升以及分支机构数字化实践，才是真正将转型纵深推进的体现。
还是打个不恰当的比方。从洋务运动学器械，到维新变法改制度，都还没有完全触及底层灵魂，仅仅停留于上层的推动。唯有民主和科学的思想解放，才是真正唤醒民众救亡图存之道。切换到今天，唯有在全行树立和培养数字化的思维方式，让分支行特别是一线客户经理，都能掌握数字化分析能力、数字化决策能力、数字化服务能力，才算是真正的数字化转型。思维模式的塑造和转变，绝非一朝一夕之功，也已超越了业务经营的范畴，是最底层的软实力。
笔者一直认为，检验数字化成效，最关键的要看支行这个最基层的组织单元。但如何将数字化的业务模式、服务模式、运营模式传导至支行，而不是停留于总行的自嗨，值得思考。在第一阶段和第二阶段，总行层面各条线各部门已经建设了大量系统平台，设置了各项考核指标，但分支行对平台的使用情况如何？系统工具对一线经营的辅助支撑效果如何？一线经营是把数字化转型当成了任务负担，还是变成了辅助获客经营的加速器？笔者认为，如果没有全行的数字化氛围，没有管理干部的数字化思维，没有队伍的数字化服务能力，转型就很难落地于一线，更难以作用于市场和服务于客户。
当然，全行数字化思维和文化氛围，这个是数字化转型的最高境界。这需要一把手亲自倡导，需要中层的以上率下，需要有敢于说真话的氛围，真正做到拿数据说话、用数据决策，数据面前人人平等。
数字化思维，很虚幻，所以真正达到第三重境界的银行也屈指可数。笔者先后任职于国有行、股份行和城商行，在支行、分行和总行从事过客户经理、解决方案和综合秘书等多个岗位。从笔者的切身经历看，大行的管理层非常重视队伍的培养，特别是队伍数字化能力的培训。所以，大行的总行层面各部门整体很好，既高度重视数据分析岗位人才选育，也以身作则摆数据、讲问题，并持续向分支机构传导。但真正落地在分行及支行层面，即便是大行，也还是面临很大困难。懂数据、善用数据做分析的人才非常稀缺，传统经营模式的惯性依然非常强。这就导致数字化转型的传导出现梗阻。
就像一千个读者就有一千个哈姆雷特，数字化转型本身也是一个见仁见智的话题。本文仅粗浅分析了中小银行数字化转型的三个阶段，触及业务实质的内容并不多，仅是业余观察和思考。转型，还是要在系统推进的过程中，逐步理顺逻辑，平衡利益，健全标准，形成合力。只有让经营单元、分支机构切实感受到数字化转型带来的正向赋能，才能具备持续推进转型的基础和动力。转型是为了全行以及每一位员工更好的经营发展，是自我革命，而不是一项为转而转的政绩工程、形象工程。只有达成这样的共识，转型才能深入人心，事半功倍。
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